Pourquoi les exploitants de foyers de soins doivent regarder au-delà des outils de recrutement traditionnels pour déplacer l’aiguille sur la dotation en personnel

Pourquoi les exploitants de foyers de soins doivent regarder au-delà des outils de recrutement traditionnels pour déplacer l'aiguille sur la dotation en personnel
Written by admin

Trouver des solutions aux taux de roulement élevés du personnel et aux défis persistants de rétention et de recrutement nécessitera une combinaison de stratégies, obligeant les exploitants de foyers de soins à être créatifs et agiles pour trouver ce qui leur convient le mieux.

Selon Todd Kiziminski, vice-président de l’acquisition de talents pour Trilogy Health Services, ce qui peut souvent empêcher de trouver le bon ensemble de solutions pour un fournisseur repose trop sur les « mécanismes de recrutement traditionnels ».

“La chose la plus importante que nous puissions faire est de nous concentrer sur la recherche de notre propre créneau, de nos propres stratégies, que ce soit votre site Web ou la proposition de valeur de vos employés”, a déclaré Kiziminski lors d’une table ronde mercredi lors du Sommet sur la dotation en personnel de Skilled Nursing News.

Une enquête auprès de 759 maisons de soins infirmiers récemment publiée par l’American Health Care Association a révélé que 60% des établissements connaissent des situations de dotation en personnel pires qu’elles ne l’étaient au début de l’année.

Alors que les dernières données sur l’emploi montrent que le secteur des soins de santé a augmenté de 28 000 emplois en mai – dont 1 300 emplois dans les maisons de soins infirmiers – l’emploi dans les soins de santé dans l’ensemble est toujours en baisse de 223 000 emplois depuis février 2020, selon le Bureau of Labor Statistics (BLS).

Même avant COVID-19, le roulement médian du personnel dans les maisons de soins infirmiers aux États-Unis était de près de 100 %, mais Trilogy a pu maintenir ses taux de roulement bas en partie parce qu’ils ne s’appuient pas uniquement sur les «faits du monde» pour faire leur recrutement.

“C’est un marché bondé en ce moment et je ne pense pas qu’il y ait une formule magique sur un nouveau site Web ou une nouvelle chose. Je pense que c’est pour établir votre identité, construire une stratégie, générer des références, et je pense que c’est un long parcours, mais l’avenir est toujours prometteur à mon avis », a déclaré Kiziminski.

Trilogy utilise une “stratégie d’embauche agressive” et une approche en trois phases qui commence par la constitution d’une solide équipe de services aux employés et l’utilisation de ce que l’entreprise appelle une “force flexible” qui peut soutenir la croissance et maintenir l’accent sur la rétention. L’approche a conduit à une « trajectoire ascendante » pour les effectifs de l’entreprise.

“Nous avons gagné plus de 1 200 ETP [full-time equivalents] au cours des quatre derniers mois, dont 67 % sont des soins. Toutes ces initiatives stratégiques semblent continuer à nous propulser vers l’avant », a-t-il ajouté.

David Grabowski, professeur de politique de soins de santé à la Harvard Medical School qui a rejoint Kizminski dans le panel, a déclaré que les problèmes de dotation en personnel ne sont pas un « phénomène nouveau » pour les maisons de retraite, mais que le problème a certainement été exacerbé par la pandémie. Une simple augmentation des salaires ne résoudra pas non plus le problème, a-t-il ajouté.

Les établissements de soins infirmiers qualifiés ont augmenté les salaires de 9,5 % en 2020 et de 6,3 % en 2021 – la plus forte augmentation de salaire au cours des deux premières années de la pandémie. Malgré cela, l’industrie a connu la plus forte baisse de l’emploi de tous les secteurs des soins de santé.

Kiziminski pense que les meilleurs recruteurs lors de cette « grande démission », comme certains l’ont appelée, sont souvent le personnel travaillant déjà dans les installations.

“Il s’agit de mettre en place une culture où le personnel veut travailler dans ce cadre et veut continuer à y travailler”, a ajouté Grabowksi.

Certains opérateurs offrent même une participation aux bénéfices à tous les membres du personnel afin de les aider à se sentir comme s’ils détenaient une participation dans leur lieu de travail, a noté Grabowski.

“Il y a les approches dans la boîte comme la rémunération, puis il y a celles qui sont prêtes à l’emploi et il faudra les deux … pour vraiment faire bouger l’aiguille sur la dotation”, a déclaré Grabowksi.

Le faire fonctionner sans agence extérieure

L’une des façons dont Trilogy a pu gérer certains des problèmes de dotation en personnel pendant la pandémie est de ne pas utiliser de personnel d’agence externe.

“Nous sommes très optimistes que nous pouvons continuer dans cette voie”, a déclaré Kiziminski. “Nous avons utilisé l’agence pendant environ six semaines au plus fort de la pandémie et il était assez clair que ce n’était pas une solution durable.”

Trilogy utilise ce qu’elle appelle une «force flexible» qui est essentiellement constituée de personnel interne de l’agence, mais qui est traitée comme des employés de l’entreprise qui suivent une orientation et portent des uniformes Trilogy.

Plusieurs États ont cherché à mettre en place des plafonds pour les agences de recrutement afin de limiter le montant qu’elles peuvent facturer aux installations, mais Grabowksi ne sait pas à quel point c’est vraiment une solution à long terme.

Le Minnesota a spécifiquement mis en place une législation pour plafonner les tarifs des agences depuis des décennies.

“Les grands fournisseurs d’agences ne vont pas dans ces États”, a-t-il expliqué. “Ils restent en dehors des Minnesotas parce qu’ils ne sont pas en mesure d’obtenir les gros rendements qu’ils pourraient obtenir dans un État voisin.”

Le personnel de l’agence peut également être mauvais pour le moral, selon Grabowski et Kiziminski.

“Il a été démontré qu’il a été démontré que plus de roulement dans un immeuble entraîne une moins bonne qualité pour les résidents et pense aux résidents plus âgés atteints de démence”, a déclaré Grabowski. “Et si je voulais contrarier un membre de mon personnel, j’imagine que la pire chose que je puisse faire serait de faire venir ces employés d’agence et de les surpayer… Il n’y a rien de pire pour le moral que de faire venir du personnel d’agence.”

Cependant, il faudra bien plus que cibler les agences pour résoudre le problème de dotation en personnel, a-t-il déclaré.

Les vents contraires législatifs abondent

Au cours des derniers mois, les opérateurs ont vu une poignée de paquets législatifs et de changements de politique proposés pour les maisons de soins infirmiers, y compris la fin du programme d’aide-infirmière temporaire (TNA), qui permettait aux TNA de travailler dans les maisons de soins infirmiers au-delà des quatre mois obligatoires avant d’être certifiés et testé.

En ce qui concerne la préparation de choses comme la fin de la dérogation TNA, Kiziminski a souligné une citation de Mike Tyson : “Tout le monde a un plan jusqu’à ce que vous receviez un coup de poing au visage.”

Certaines des modifications législatives proposées au cours des derniers mois ont montré à quel point il est important pour les opérateurs d’être agiles et de planifier et de se préparer au pire lorsqu’ils envisagent l’avenir, a-t-il déclaré.

Trilogy utilise une approche “progressive” pour s’assurer que les TNA qu’ils ont utilisés pendant la renonciation resteront pour devenir des CNA.

Une norme minimale de dotation en personnel pour les maisons de soins infirmiers est une autre façon dont les législateurs cherchent à changer le fonctionnement des maisons de soins infirmiers, et bien que Grabowski pense qu’un tel mandat pourrait valoir la peine d’être exploré, il pense qu’il doit être accompagné d’un financement fédéral pour le soutenir.

“La vraie tension en termes de politique est de savoir combien de nouveaux remboursements cela va prendre par rapport à combien cela ne fait que serrer la ceinture avec une meilleure responsabilité des fonds existants”, a-t-il déclaré. “Je pense que ça va prendre les deux et ce sera en grande partie le premier.”

Investir dans la formation reste essentiel

Kiziminski pense que la définition de la flexibilité est l’une des plus grandes opportunités à court terme sur lesquelles les opérateurs peuvent capitaliser.

« Créer une main-d’œuvre hybride pouvant travailler à domicile est important pour les maisons de soins infirmiers, mais la flexibilité signifie différentes choses pour différentes personnes. Pour une personne cela signifie pouvoir aller et venir une demi-heure plus tôt, pour quelqu’un d’autre cela peut être que je dois travailler trois [12-hour shifts],” il a dit.

Trilogy a également pu aplatir son chiffre d’affaires à 30, 60 et 90 jours en partie en investissant dans la formation.

« Nous avons un programme de préceptorat d’infirmières, de mentors et de soignants qui développe vraiment nos infirmières et nos soignants pour aider à intégrer ces nouveaux employés cliniques », a déclaré Kiziminski.

En fait, investir dans les employés a été l’un des moyens par lesquels Trilogy a pu maintenir son chiffre d’affaires à un niveau bas.

« Nous avons 2 735 salariés inscrits dans au moins un apprentissage [program]. Pour une organisation de 12 000 employés, nous sommes assez fiers de continuer à faire grandir les gens tout au long de ces programmes », a-t-il déclaré.

Trilogy continue de développer ces programmes en ajoutant des ressources supplémentaires avec de nouvelles certifications internes comme le soin des plaies et la prévention des infections.

Grabowski a ajouté que cela peut être un problème d’échelle pour certains fournisseurs lors de la mise en place de programmes similaires.

“Lorsque vous avez 10 ou 20 installations ou même une poignée, vous jouez à un jeu différent”, a-t-il déclaré. “Je pense que cela témoigne d’une partie de l’assistance que les décideurs politiques pourraient être en mesure de fournir pour mettre en place une partie de l’infrastructure ici pour vraiment s’associer à des installations pour mettre en place ces modèles de formation à l’analyse.”

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