À l’intérieur du plan de rupture d’EY: pourquoi il pourrait radicalement remodeler les Big Four

À l'intérieur du plan de rupture d'EY: pourquoi il pourrait radicalement remodeler les Big Four
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Lorsque le chef mondial d’EY, Carmine Di Sibio, est monté à bord du jet privé du cabinet comptable à Davos aux premières heures de la matinée de jeudi, l’exécutif italo-américain s’était déjà lancé dans un voyage plus audacieux.

Assis à bord d’EY One, comme on appelle l’avion Bombardier au sein du cabinet comptable, l’auditeur pilotait un plan de démantèlement du groupe des Big Four qui allait remodeler l’oligopole qui domine les services professionnels depuis la chute de leur rival Arthur Andersen en 2002 par l’effondrement du groupe énergétique américain Enron.

Di Sibio et ses collègues les plus expérimentés évaluent une séparation historique des activités d’audit et de conseil d’EY après des années de critiques sur les conflits d’intérêts perçus entre les deux. Les auditeurs sont chargés de demander des comptes à la direction des entreprises et de résister à la pression de signer des chiffres sans preuves appropriées, tandis que leurs collègues conseillers préfèrent garder les clients doux pour générer des frais dans des domaines tels que la fiscalité, les transactions et le conseil.

“Cela me surprend que cela ait pris autant de temps”, déclare Fiona Czerniawska, directrice générale de l’analyste du secteur du conseil Source Global Research. « Il devient de plus en plus difficile pour tout cabinet comptable d’offrir un service multidisciplinaire, qui inclut l’audit . . . J’imagine que toutes les autres entreprises étudient [restructuring] aussi. ”

Raison d’être d’une rupture

Pour les cabinets de conseil des Big Four, les restrictions de travail pour les clients d’audit freinent la croissance, tandis que les investissements dans l’amélioration de l’audit ont sapé les investissements en capital de leurs activités de conseil.

“La plupart des non-auditeurs aimeraient être libérés des restrictions d’indépendance sur le travail que nous pouvons faire”, déclare un associé d’EY non impliqué dans la planification de la restructuration.

La vente de conseils sur le conseil numérique et les fusions et acquisitions a contribué à faire grimper les revenus des Big Four à des niveaux records, mais leurs branches de conseil font face à des concurrents qui ne sont pas limités par des conflits d’audit. Accenture, qui est devenu indépendant de l’auditeur Arthur Andersen en 2000, a enregistré des revenus de 51 milliards de dollars l’an dernier, soit près du double des ventes de conseil d’EY.

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Malgré le resserrement de la vente de conseils aux clients d’audit, les Big Four sont toujours confrontés à des questions sur la qualité de leurs audits.

« Nous avons le sentiment d’avoir investi dans la qualité de l’audit, mais nous avons toujours l’impression d’être au même endroit », déclare une personne connaissant directement les plans d’EY.

Un deuxième facteur, dit la personne, est que les conflits sont devenus plus difficiles à gérer alors que les Big Four poussent vers des contrats de services gérés pluriannuels pour les grands groupes d’entreprises, qu’ils fournissent en tandem avec des entreprises technologiques par le biais d’alliances contractuelles.

L’audit d’un fournisseur de technologie, ou même d’un fonds de capital-investissement qui y investit, peut créer de nouveaux conflits et étouffer la croissance de la branche conseil sur le marché du conseil numérique en pleine expansion.

Un partenaire d’un autre cabinet Big Four affirme que le problème est plus urgent pour EY car il domine le marché de l’audit de la Silicon Valley, vérifiant les comptes d’Amazon, Google, Oracle, Salesforce et Workday.

Selon les plans élaborés par EY, son activité serait scindée en un partenariat axé sur l’audit et une opération de conseil détenue séparément englobant la plupart de ses équipes de conseil et de conseil en transactions. Les options à l’étude incluent une cotation publique ou la vente d’une participation dans l’activité de conseil, Goldman Sachs et JPMorgan conseillant la société de 312 000 personnes, selon des personnes proches du dossier.

L’activité d’audit, qui resterait en partenariat, a conservé la marque EY lorsque le cabinet a vendu son cabinet de conseil à Cap Gemini pour 11 milliards de dollars en 2000 avant de le reconstruire à partir de zéro. Il n’a pas été décidé quelle entreprise conserverait la marque EY cette fois-ci, explique la personne au courant des plans.

Ces dernières années, les Big Four se sont opposés à une répétition des ruptures qui ont eu lieu il y a deux décennies, mais ils ont mis en place une planification d’urgence au cas où les régulateurs les forceraient à le faire, selon des comptables et des consultants seniors.

PwC a envisagé des options, y compris une introduction en bourse d’une partie de ses activités en 2019, mais a décidé de ne pas poursuivre une scission en partie à cause du coût et de la complexité, explique une personne connaissant sa planification.

PwC et Deloitte ont déclaré vendredi qu’ils s’engageaient à conserver leurs pratiques d’audit et de conseil tandis que KPMG s’est abstenu de le faire, affirmant qu’un modèle multidisciplinaire “apporte une gamme d’avantages”.

Les ruptures donneraient aux clients un choix plus large de conseillers et d’auditeurs, en réduisant le risque de conflits d’intérêts, mais il y a un débat sur la question de savoir si les gros clients le souhaitent.

« Je ne crois pas que le marché veuille un pure player », déclare un auditeur senior dans une entreprise de taille moyenne. Mais un partenaire d’une autre entreprise de taille moyenne pense que le reste des Big Four suivra l’exemple d’EY. “Cela déclenchera une série d’événements, au cours desquels toutes les entreprises de services professionnels reconsidéreront et évalueront de toute urgence leurs structures”, a-t-il déclaré.

Vendre le split

Pour Di Sibio et les dirigeants mondiaux d’EY, la décision de recommander ou non une scission aux près de 13 000 associés de l’entreprise dans les semaines à venir ne reposera pas seulement sur l’attrait d’une rupture, mais sur les formes de restructuration réalisables.

“Vous pouvez voir les gains stratégiques, mais ils ne sont pas nécessairement réalisables dans la pratique”, explique la personne connaissant la planification d’EY. “C’est ce que nous essayons de résoudre car si cela ne fonctionne pas, nous ne le ferons pas.”

Une rupture nécessiterait l’approbation de centaines d’organismes de réglementation dans le monde et prendrait des années, selon les partenaires d’autres entreprises.

Le défi le plus immédiat serait de gagner le soutien d’un vote des partenaires d’EY dans différents métiers et pays, dont les intérêts seront difficiles à aligner.

Les partenaires d’autres groupes comptables affirment que les principaux champs de bataille incluraient les évaluations relatives des activités d’audit et de conseil, si les partenaires d’audit pensent que leurs revenus chuteraient après s’être séparés de la pratique de conseil la plus rentable et qui assumerait la responsabilité des poursuites découlant de l’échec présumé d’EY pour lever des drapeaux rouges sur les fraudes chez Wirecard en Allemagne et NMC Health au Royaume-Uni.

Les responsabilités découlant des audits de Wirecard et d’autres réclamations légales n’ont pas été un moteur pour la planification, a déclaré la personne au courant des pourparlers.

Les auditeurs se demandent si une entreprise d’audit autonome serait viable et pourrait concourir pour des recrues sans la promesse d’options de carrière variées.

Le bras d’audit nouvellement autonome conserverait des experts dans d’autres disciplines pour aider au travail d’audit, disent les personnes informées de la planification d’EY.

En attendant, il y a un risque d’instabilité. Dans une note au personnel vendredi, Di Sibio a déclaré que parler d’une refonte “pourrait être distrayant”, mais leur a demandé de rester concentrés.

“Ils ont peint une grande cible sur leur dos”, déclare un associé principal d’une entreprise rivale, qui a prédit que toute décision de scission encouragerait les concurrents à se précipiter pour les partenaires d’EY qui craignent un accord brut dans le découpage.

“[We] vont essayer de trouver tous les partenaires décents qu’ils ont qui sont nécessairement mécontents du processus au cours des 12 prochains mois et essayer de les voler », dit-il.

Il y aura “un peu de flou” jusqu’à ce que les détails soient définis, mais après cela, le discours d’EY aux recrues sera clair, déclare la personne connaissant ses plans.

Offres vague?

Une introduction en bourse serait plus difficile à réaliser que la vente d’une participation à un investisseur en capital-investissement, disent les partenaires de plusieurs entreprises. Une cotation publique serait “probablement la transaction la plus compliquée de l’histoire, mais si l’argent est assez important, peut-être [they can do it]», explique un ancien partenaire des Big Four.

« Je ne vois pas d’introduction en bourse. C’est très attrayant pour le capital-investissement », déclare un associé britannique d’une autre entreprise.

Les sociétés de capital-investissement ont financé le rachat des pratiques d’insolvabilité et de restructuration de KPMG et Deloitte au Royaume-Uni l’année dernière, tandis que Clayton, Dubilier & Rice a payé 2,2 milliards de dollars pour l’activité de services de mobilité mondiale de PwC dans le cadre d’un accord conclu en octobre.

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Une vente par EY pourrait conduire à une nouvelle activité imitant la vente par les grands cabinets comptables de leurs activités de conseil il y a plus de deux décennies. Les accords comprenaient la cession par PwC de sa division de conseil à IBM. Les consultants de KPMG ont été répartis entre Bearing Point et Atos tandis qu’EY a vendu à Cap Gemini.

Le seul récalcitrant était Deloitte, qui a continué à développer son entreprise de conseil. Le reste des Big Four a reconstruit ses bras consultatifs mais n’a jamais réussi à rattraper son retard.

Mais Czerniawska pense qu’EY peut avoir l’avantage du premier arrivé cette fois-ci.

“Voulez-vous vraiment être la dernière entreprise à le faire ou préférez-vous être à l’avant-garde pour prendre l’initiative ?” elle dit.

“Si je courais [a firm] Je voudrais être à l’avant-garde et façonner d’une manière ou d’une autre l’agenda dans lequel les changements futurs auront lieu, sans attendre d’avoir à réagir.

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