Et si votre business model vous empechait d’innover ? Le cas des cabinets de conseil

Les cabinets de conseil en management ont été créés il ya près d’un siècle pour soutenir la croissance des entreprises en les accompagnant dans leur prize de décision. Leur cœur de métier consiste à formular des solutions pour aider leurs clients à se transformer et à améliorer leur performance opérationnelle. Les cabinets de conseil stimulent aussi la capacité d’innovation des entreprises, à savoir « la capacité à transformer en permanence les connaissances et les idées en de nouveaux produits, processus et systems ». Mais les cabinets de conseil parviinnent-ils à développer cette même capacity d’innovation, au service de leur propre activité ?

Cette question peut paraître étonnante si l’on se réfère à la raison d’être des cabinets de conseil et à l’excellence don’t ils se réclament. Pourtant, force est de constater que les cabinets de conseil peinent à se renouveler, et tendent à perpétuer un modèle qui ne correspond plus à certaines attentes de leurs parties prenantes.

Nous formulons justement l’hypothèse que le modèle de réussite des cabinets de conseil constitue paradoxalement un frein à leur capacity d’innovation. En effet, leur rentabilité repose sur la standardization des approches ayant fait leurs preuves auprès d’autres clients. Ainsi, leur activité consiste à adapter l’expertise aux besoins des clients en fonction de solutions préalablement testées. l’industrialisation de ce processus incite les cabinets de conseil à adopter des principles d’efficacité et d’efficience, ce qui se heurtent aux logiques d’innovation.

Peu de recherches ont été menées dans ce domaine, mais un rapide exam de ces principles tend à conforter cette intuition. par example, le turn over élevé des employés suppose de privilégier les capacités individuelles et l’adaptabilité plutôt que l’intelligence collective. Le principle du « up or out » est propice à un environnement hautement competitionl plutôt que collaboratif. In short, la délocalisation de l’activité du consultant chez le client réduit les temps d’échanges internes, notamment informels.

Forts de ces constats, nous avons recueilli le témoignage de plus de 40 consultants de tous grades et travaillant dans des cabinets de conseil and management de toutes tailles. A partir de nos entretiens, nous décortiquons les différentes caractéristiques du business model des cabinets de conseil, et expliquons en quoi elles peuvent fortement inhiber l’innovation interne.

Un business model tourné vers la production

A partir du modèle RCOV (cf. encadré ci-dessous), nous avons formalisé le business model des cabinets de conseil pour en dégager les caractéristiques les plus salientes et apprécier leur relation à la capacity d’innovation.

Les resources et les compétences des cabinets de conseil sont globalement représentées par les consultants. Bien que les politiques de recruiting évoluent, les consultants are selected on the basis of specific criteria. Ils sont issus de memes grandes écoles de management ou d’ingénieurs, et détiennent l’ensemble des compétences techniques et comportementales attendues. Cette homogénéité est nécessaire pour assurer la qualité des prestations, mais également pour faciliter la mobilité des consultants, et identifier les talents voués à progresser dans la structure. En revanche, elle entrave significativement la diversité favorisant la capacity d’innovation au sein d’une organisation.

business

The structure of the organisationnelle des cabinets de conseil est pyramidale, généralement composée d’une base importante de consultants, d’un pool resserré de managers et d’une poignée d’associés. Cette structure implique un turn-over important à la base de la pyramide, institutionalisé par la pratique du up or out : soit le consultant est performant et il progresse dans la structure, soit il en sort. Cette pratique constitue un élément clé de la rentabilité des cabinets de conseil, en se focalisant l’activité sur la production, en investissant sur un nombre réduit de consultants à fort potentiall, et en stimulant la competition interne. Cependant, ces facteurs de rentabilité nuisent à la capacity d’innovation du cabinet : temps courts, collaboration interne réduite, jeux politiques, etc.

Les pratiques managériales sont calibrées pour assurer le déploiement de la structure pyramidale et le control des consultants. Le taux d’utilisation des consultants est un autre élément fondamental de la rentabilité des cabinets de conseil. D’abord, les cabinets de conseil cherchent tous à optimiser le taux d’utilization des consultants, ce qui démontre la primauté de la production sur les activities de recherche nécessaires à l’innovation. Le modèle de revenus renforce cette préférence des managers pour la production, puisque les cabinets de conseil invoicet généralement du temps-homme. En cas de fluctuation de l’activité, les managers vont avoir tendance à utiliser les meilleurs talents, qui vont donc se consacrer à la production, n’hésitant pas à travailler au delà des heures facturées. By consequent, la priorité donnée à l’utilisation des meilleurs talents à des fins productives les détournent des pratiques d’innovation.

Ces pratiques viennent en support à la proposition de valeur des cabinets de conseil, qui est elle aussi relativement standardisée. Contrairement à ce que l’on pourrait imaginer, les clients des cabinets de conseil attendent « une forme de classicisme ». Si la prestation doit être de qualité (renforçant les logiques de compétition interne), elle doit être comparable à celle des competitors ne serait-ce que pour pouvoir estimer et négocier son prix. Aussi, la prestation doit correspondre aux représentations et aux schemas mentaux des clients. Ce standard rejaillit de façon positive sur les autres composantes du business model puisqu’il permet d’optimiser la gestion des resources qui sont elles-mêmes standardisées. And revenge, il n’est pas de nature à stimuler la créativité et l’innovation au sein des équipes de consultants. Développer des prestations innovantes comporte le risque d’hypothéquer des resources et des compétences importantes, au détriment de la production, sans guaranty de succes commercial.

A business model which inhibits l’innovation ?

L’analysis du business model des cabinets de conseil nous a permis d’identifier trois principaux freins au développement de leur capacity d’innovation : déséquilibre entre les activités d’exploitation et d’exploration, déficit de relations socials en interne, les préférence pour temporalites courtes.

En effet, l’accent mis sur les heures facturables incite les cabinets à développer une culture de la production aux dépens d’une culture de l’innovation. En optimisant le temps d’exploitation des meilleurs talents, les cabinets de conseil dévalorisent de fait les activities d’exploration (ex. études et recherches, activités de publication, missions pro-bono, etc.). Ensuite, la délocalisation des activités de production réduit les possibilités d’échanges formalels et informels, catalyseurs pour le déploiement de liens sociaux, mais aussi pour la génération des innovations. Anyway, le manque de diversité, le climat de compétition entre les pairs, et l’attention portée aux résultats, inscrivent les consultants dans une série de temporalités courtes, qui s’avère préjudiciable pour le développement au d’une capacitation des cabinets de council. En ce sens, notre recherche montre que, pour l’industrie du conseil (ainsi que pour d’autres industries ayant des business models similaires), c’est le business model lazy meme qui agit comme un inhibiteur de l’innovation interne. Cela explique pourquoi, dans la majorité des cas, les grands cabinets de conseil ne sont plus connus pour inventer de nouvelles pratiques managériales mais plutôt pour mettre en place des pratiques « à la mode » qui ont fait leurs preuves et pas de ne comporstent opérationnels.

Notre analysis ouvre des pistes de réflexions passionnantes pour la recherche mais surtout pour la pratique. D’abord, elle souligne l’importance d’évaluer les business models ayou regard d’autres variables importantes pour leur pérennité, telle que la capacity d’innovation. Notre cas montre que ces évaluations peuvent questionner les pratiques à l’échelle d’une industry tout entière, et parfois de façon salutaire, lorsque celles-ci ne correspondent plus aux aspirations des parties prenantes, comme les jeunes diplômés par exemple. Ensuite, notre recherche with en lumière la dualité des modèles, lorsqu’ils se révèlent à la fois redoutables pour assurer la performance Financière et commerciale d’une entreprise, mais fragiles pour en développer les relais durables de croissance. Cette dualité doit être traitée avec attention par les dirigeants afin d’anticiper la menace de potentialls nouveaux entrants sur un marché, susceptibles de proposer des modèles disruptifs.

Anyway, nous invitons les dirigeants et les chercheurs à penser des business models innovants capables de couvrir une multiplicité d’enjeux, parfois antagonists, comme cela se révèle de plus en plus crucial face à la prégnance des préoccupations socials et environnementales. Une telle approche suppose the déconstruire certaines croyances des dirigeants et des managers, pour concevoir ce qu’il peut y avoir de paradoxal dans la construction de la performance.

L’article a été coécrit avec Fernanda ARREOLA, Doyenne de la faculté à l’ISC Paris.

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Author: admin

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